تعریف کيفيت خدمات؛پایان نامه درباره بازاریابی درونی

 

کيفيت خدمات

هر چند تعاريف و طبقه بنديهاي توسعه يافته براي تعريف کيفيت در زمينه محصولات، ارزش تعميم داده شدن به بخش خدمات را دارند، اما محققان استدلال کرده اند که به دليل ماهيت متفاوت خدمات، بايد رويکردي مجزا براي تعريف و اندازه گيري کيفيت خدمات اتخاذ نمود.  در طي دهه هاي اخير كيفيت خدمات به دليل تأثير زياد آن بر روي عملكرد شركت، پايين آوردن هزينه ها، رضايت مشتري، وفاداري مشتري[1] و سود آوري , يكي از مهمترين زمينه هاي مورد توجه محققين و مديران بوده است. کيفيت خدمات مفهومي پيچيده است که درحوزه بازاريابي هيچگونه توافق نظري درباره  تعريف آن مشاهده نمي شود.

تحقيقات نشان مي دهد که کيفيت خدمات، چيزي بيش از مقايسه خدمت با قيمت پرداخت شده
است (اعرابي و اسفندياري، 1382).

تعاريف متعددي از سوي صاحبنظران در باره کيفيت خدمات صورت گرفته است، که در ادامه به برخي از آنها اشاره مي شود :

گرانروز[2](1984) کيفيت خدمات ادراک شده را نتيجه فرايند ارزيابي مي داندکه مشتري بين انتظارات خود از خدمت و خدمات درک شده انجام مي دهد.

کيفيت خدمات معياري است که چگونه خدمات ارائه شده با انتظارات مشتري مطابقت دارند.
کيفيت خدمات ارائه شده  به معناي مطابقت با انتظارات مشتري بر يک مبنا و معيار ثابت
است

زيثمل و همکارانش(1996) کيفيت خدمات را اينگونه تعريف کرده اند: »کيفيت خدمات عبارت است از ارائه خدمات برتر و متعالي تر از حدي که مشتري انتظار دارد.»

به نظر پاراسورامن(1985)،کيفيت خدمات از پنج بعد ملموسات، قابليت اطمينان، تضمين، مسؤوليت پذيري و همدلي تشکيل مي شود. با اين وجود همانطور كه ذكر شد توافق نظري در رابطه با تعريف كيفيت خدمات در ميان محققان وجود ندارد. در ادامه تلاش شده است تا با معرفي مدلهاي مختلف كيفيت خدمات ، مفهوم كيفيت خدمات مورد بررسي قرار گيرد .

[1]-Customer loyalty

[2] -Granroose

ویژگی های مدیریت ارتباط با مشتری

 

تشریح ابعاد مختلف تعریفی و ویژگی های مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) که گاهی اوقات از آن به عنوان مدیریت مشتریان، مدیریت ارزش مشتریان، مشتری محوری و یا مدیریت مشتری محور نام برده می شوند، برای مدت زمان طولانی اصطلاح متداول جهت بیان تمایل شرکت ها در برقراری ارتباط یک به یک مداوم و همبستگی با همه مشتریان بوده است. در همین راستا می توان به یک نکته مهم اذعان داشت که شرکت هایی که موفق شده اند به صورت مؤثری مشتریان خود را جذب کرده، به آنها خدمات مورد نظر را به بهترین نحو ارائه داده و بهترین مشتریان خود را حفظ می کنند. تاثیر مثبت این امر را در انتهای مسیر سودآوری خود مشاهده کرده اند.با ظهور تجارت الکترونیک و شرایط اقتصاد نوین، توسعه ارتباط قوی تر با مشتریان از اهمیت بیشتری برخوردار شده است.CRM یک استراتژی می باشد که در آن با مشتریان متناسب با شرایط و الگوهای رفتاری آنان ارتباطی پایدار و بلند مدت که برای هر دو طرف ایجاد ارزش افزوده کند، برقرار می شود. معمولا استراتژی CRM مبتنی بر چهار هدف اجرایی است که عبارتند از ( غلامیان،خواجه افضلی، ابراهیمی، 1385،ص 24 )

  1. تشویق مشتریان دیگر شرکت ها یا مشتریان بالقوه به اولین خرید از شرکت.
  2. تشویق مشتریانی که اولین خرید را کرده اند به خرید های بعدی.
  3. تبدیل مشتریان موقت به مشتریان وفادار.
  4. ارائه خدمات با مطلوبیت بالا برای مشتریان به نحوی که به مبلغ شرکت بدل شوند.

در حقیقت مدیریت ارتباط با مشتری کلیه فرآیندها و فناوری هایی است که سازمان برای شناسایی، انتخاب، ترغیب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتری بکار می گیرد. مدیریت ارتباط با مشتری مدیران را قادر خواهد ساخت تا از دانش مشتری برای بالا بردن فروش، ارائه خدمات و توسعه آن استفاده کنند و سودآوری و روابط مستمر را افزایش دهند( قربانی، 1388، ص 19 ).

مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید می کند. بنابراین، تلاش سازمان ها برای توسعه ارتباط بلند مدت با مشتریان بر مبنای ایجاد ارزش برای هر دو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارائه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده ها است. مدیریت ارتباط با مشتری یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فن آوری تقویت می شود و از طریق آن، شرکت ها به ایجاد ارتباط سودمند بر پایه بهینه سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می پردازند( نیک نیا، 1386 ، ص 53 ).

ویژگی های CRM به شرح زیر آمده است: ( مهدوی نیا و قدرت پور، 1384، ص22 ).

 

  1. جمع آوری و منسجم کردن اطلاعات مشتریان که شامل موارد زیر است.

استفاده از نرم افزار های اختصاصی به منظور تجزیه و تحلیل این اطلاعات.

بخش بندی بازار[1] بر مبنای ارزش طول عمر مورد انتظار مشتری[2] (ECLV).

بخش بندی خرد بازار بر اساس نیاز ها و خواسته های مشتریان.

  1. محاسبه ارزش بلند مدت مشتری.
  2. بخش بندی مشتریان بر اساس ارزش ( میزان سودآوری) آنها و تعیین اولویت بین بخش ها.

[1]-Segmentation

[2] -Expected Customer Life Value

اهمیت فاوا در آموزش و پرورش ؛پایان نامه درمورد بازاریابی اینترنتی

 

) اهمیت فاوا در آموزش و پرورش کشور

در ایران موضوع فناوری اطلاعات و مقوله کلاس مجازی از دو وجه اصلی دارای اهمیت است : نخست آنکه یکی از سیاست های اصلی نظام آموزش و پرورش شکوفایی استعدادها و به منصه ی ظهور رساندن توانمندی های افراد در جهت تعالی و توسعه ی متوازن و پایدار است از این رو طراحی و پیاده سازی این ایده گام موثری در تحقق هدف فوق ، رفع تبعیض آموزشی و تربیت نیروهایی است که بتواند در آینده سکان هدایت کشور را بدست گیرند . شایان ذکر است که به دلیل تنگناهای موجود در نظام آموزشی کشور ، متاسفانه در حال حاضر رویکرد حاکم بر مدارس ( و حتی دانشگاه ها ) دیدگاه عملکرد نگر و مبتنی بر خروج است ، به همین دلیل میزان ریزش تحصیلی در مدارس کشور بیش از ده درصد و هزینه ی تکرار پایه افزون بر هزاران میلیارد ریال است . علاوه بر خیل دارندگان مدارک تحصیلی و جویای کار ، معضل عدم کارآفرینی در جامعه ، مبین عدم تجانس آموزش های سنتی رسمی با نیازهای جامعه نیز می باشد .

نکته دیگر وضعیت فضای فیزیکی کلاس های درس موجود در کشور و محدودیت منابع سرمایه گذاری در ساخت و ساز مدارس است . گر چه پس از انقلاب اسلامی تحول شگرفی در مدرسه سازی بوقوع پیوسته و تعداد کلاس های کشور از 25 هزار باب به بیش از 80 هزار باب بالغ شد ؛ لیکن به دلیل افزایش جمعیت جویای تحصیل لازم است در برنامه ی پنج ساله چهارم ، هر سال شش هزار مدرسه ساخته شود تا آموزش و پرورش بتواند پاسخگوی نیازها باشد . علاوه بر این محدودیت منابع مالی دولت و کاهش تخصیص اعتبارات عمرانی آموزش و پرورش از حدود 14 % اعتبارات عمرانی در سال 1371 به  3.4 در سال 1378 ، نشان دهنده کاهش سرمایه گذاری در ساخت و ساز مدارس است . ضمن اینکه وجود هفده هزار باب کلاس در چادرها و ساختمان های خشتی و سیزده هزار و پانصد کلاس در مکان های استیجاری خود بر مشکلات قبلی می افزاید . مشارکت بخش های عمومی و غیر دولتی نیز در مدرسه سازی هر چند موجب افزایش کمی و تا حدودی کیفی وضعیت مدارس شده ، همچنان حدود 50% مدارس کشور دو نوبته هستند و بیش از ده هزار میلیارد ریال از اعتبار جاری آموزش و پرورش هرز می رود . آمار نشان می دهد در حال حاضر نظام آموزشی کشور با کمبود حدود نود و پنج هزار باب کلاس مواجه هست که با در نظر گرفتن مدارس چند نوبته و کلاس های استیجاری در مجموع لازم است 254 هزار کلاس در کشور ساخته شود . با توجه به نکات پیش گفته ؛ بدیهی است حرکت به سمت طراحی و پیاده سازی کلاس های مجازی به دلیل ماهیت مستقل از مکان و پویایی آن می تواند بسیاری از مشکلات مالی و نظام آموزشی را از میان بردارد و راهکارهای نوین را در بهره وری مناسب از امکانات موجود ارائه نماید ( نیاز آذری ، 1386 : 187 ) .

 

آموزش ضمن خدمت:پایان نامه درباره آموزش

 

آموزش ضمن خدمت :

آموزش ضمن خدمت عبارت است از کوشش نظامند به منظور هماهنگ کردن آرزوها ،علائق و نیازهای آتی سازمان ، در قالب کارهایی که از افراد انتظار می رود. با وجود این ، به هر نحوی که بخواهیم آموزش ضمن خدمت را تعریف کنیم، جوهره اصلی آن در همه سازمان ها و نهادها عبارت است از افزایش کارایی کارکنان و ایجاد سازش با محیط و در نتیجه ، افزایش خدمات . اما کارکنان در یک سازمان با توجه به میزان گستردگی مؤسسه ، عمدتاَ از لحاظ گروه های مختلف اجتماعی و اقتصادی هستند و این از لحاظ جنس ، سن ، زمینه شهری یا روستایی ، میزان در آمد و حتی رفتار اخلاقی با هم متفاوتند. مطالعات نشان می دهد که استقبال از دوره های آموزشی در مواردی که افراد دارای تحصیلات بالا باشند ، به نحو چشم گیری افزایش می یابد ؛ در حالی که این امر در مورد مردان ، افراد مسن تر و با سابقه ی بیشتر ، پائین است . ( فتحی و اجاره گاه ،1383 ، 174 ).

با این روشنگری ، آموزش ضمن خدمت چیزی نیست جز تلاش هایی که در جهت ارتقای دانش و آگاهی و مهارت های فنی ، حرفه ای و شغلی ونیز استقرار رفتار مطلوب در کارکنان یک مؤسسه یا سازمان صورت می گیرد و آنان را برای انجام بهینه وظایف و مسئولیت های شغلی آماده می کند .( چایچی ، 1381 ، 13-14 ).

امروزه اهمیت و نقش آموزش های ضمن خدمت بر هیچ سازمانی پوشیده نیست هر سازمانی به تناسب اهمیتی که به این مهم داده است مراکزی را به تربیت نیروی انسانی خود تخصیص داده است.  آموزش ضمن خدمتی که با دوره های حساب شده ادامه یابد و ضمن کوشش در افزایش توان مهارت و دانش کارکنان ، در حل مسائل و مشکلات محیط کار نیز چاره ساز باشد می تواند به بقای سازمان خود مطمئن باشد. از این رو تلاش مستمر در بهبود کیفیت آموزش ضمن خدمت می تواند منافع قابل ملاحظه ای به همراه داشته باشد.مطالعاتی که بین سالهای 1986 تا 1987 توسط کارفرمایان انگلیسی از طریق مؤسسه مطالعاتی آموزش ملی صورت گرفته ، نشان می دهد که نیمی از آموزش های انجام شده به صورت ضمن خدمت بوده است و در مقایسه با آموزش های خارج از محل کار ، هزینه های بیشتری صرف آن شده است . این آموزش ها بخش اعظم هزینه اشتغال را به خود اختصاص داده اند.( شاید حدود 5/1 درصد بازده ) ( اسلومن ، 1382 ، 146 )

سلبی به نقل از فتحی و اجاره گاه در سال 1996 یکی دیگر از عوامل مؤثر در آموزش ضمن خدمت را ثبات شغلی کارکنان ذکر می کنندو معتقدند که در صورتی که تحرک نیروی کار در سازمان یا رابطه استخدامی افراد با سازمان به صورت موقت یا غیر طبیعی باشد ، این امر موجب کاهش علاقه آنان به شرکت در دوره ها یا مشارکت غیر فعال شان در طی دوره آموزش می شود. مطالعات انجام شده نشان  می دهد که در صورت نبود رابطه استخدامی مداوم ، اجرای دوره های آموزشی با مشکل مواجه می شود. ( فتحی و اجاره گاه ، 1383 ، 174 ).

در پژوهشی که توسط هاشیموتو در کشور ژاپن انجام شد ، مشخص شده که توفیق آموزش های ضمن خدمت در کشور ژاپن به واسطه وجود ثبات شغلی ، آموزش نیروی کم تجربه به وسیله افراد ارشد و برقراری آموزش ضمن خدمت در سراسر دوره استخدامی افراد است ( هاشیموتو[1]، 1994).

آموزش های ضمن خدمت به لحاظ خصوصیات مشخصی که دارا می باشد با آموزش های کلاسیک تفاوت زیاد را نشان می دهد، این نوع آموزش عموماَ برای ایجاد یاافزایش اطلاعات ومهارت های شغلی انجام می شود و شامل موارد زیر است .

  • آموزش مهارت های خاص: هدف آماده کردن فرد برای احراز مشاغل بالاتر است.
  • آموزش روابط انسانی: بر خودآموزی،توسعه صلاحیت ها و شایستگی درون فردی و گروهی تأکید دارد و به روابط افراد در محیط کار،احساسات و رفتار با دیگران توجه دارد که باعث افزایش بهره وری می شود.
  • آموزش حل مسائل : هر چه سازمان پیچیده تر باشدبه همان نسبت مشکلات درون گروهی ودرون سازمانی هم بیشتر می شود.یکی ازروشهای التیام بخشیدن به چنین مسائلی، آموزش روش هاو تکنیک های حل مسائل بصورت تشکیل گروه های کوچک است .
  • آموزش سر پرستی و مدیریت : بطور کلی شغل مدیریت ترکیب یافته از سه دانش و مهارت فنی،ادراکی و انسانی است که این مهارت ها از طریق آموزش وتجربه حاصل می شود.

الف ) مهارت فنی: توانایی حاصل از تربیت،آموزش و کار آموزی لازم برای بکارگیری دانش، روش ها و فنون تجهیزات لازم برای انجام کارهای خاص.

ب ) مهارت انسانی: توانایی فرد در رابطه با کار با دیگران و استفاده مطلوب از آن ها در انجام وظایف واگذار شده.

ج ) مهارت ادراکی یا نظری: توانایی درک پیچیدگی های تمام سازمان و درک جایگاه عملیات خود فرد در سازمان.

به عبارت دیگر، شغل مدیریتی از یک سو عمومی است و باید برخی از فنون و دانش مربوط به عملیات تحقیق ، امور مالی، تولید یا خدمات و مدیریت کارکنان را دارا باشد .

و از سوی دیگر،شغل تخصصی است که در این حال باید وظایف مدیریت شامل برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و رهبری وکنترل را بداند و راه کسب این علوم و فنون، آموزش است.

( مشبکی ، 1377، 347 ) .

 

 

1-Hashimoto

 

الگوهای موجود در زمینه عوامل موثر بر موفقیت اجرای CRM

 

 

الگوهای موجود در زمینه عوامل موثر بر موفقیت اجرای CRM

1) هالند و لایت[1] (1999) در الگویی عوامل موثر در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری را به دو دسته استراتژیک و عملیاتی تقسیم کرده و برای هر یک از این عوامل چندین متغیر تعریف کرده اند.

2) الگوی (نا، لو، کوانگ[2]؛ 2001) این پژوهشگران ضمن شناسایی عوامل موثر بر اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری، به بررسی شش عامل حمایت مدیریت ارشد، فرهنگ سازمانی، فناوری مناسب، ارتباطات، ارزیابی عملکرد و گروه پروژه و تأثیر آن بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری پرداختند.

3) الگوی نلسون[3] (2001): نلسون در الگویی پیشنهادی به بررسی نه عامل و تأثیر آن بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری پرداخت. این نه عامل عبارتند از : حمایت مدیریت عالی سازمان، تحول استراتژی سازمان، مدیریت دانش، تمایل به تسهیم و به اشتراک گذاردن داده ها، تمایل به فرایند تغییر، آمادگی تکنولوژیکی، تغییر فرهنگ به سوی مشتری محوری، توانایی تغییر فرایند و توانایی یکپارچه سازی سیستم.

4) الگوهای ولز و همکاران[4] (1999)، پپارد[5] (2000)، چن و پپوویچ[6] (2003)، کمبل[7] (2003)، چن و همکاران[8] (2004)، سین و همکاران[9] (2005)، سیگالا[10] (2005)، و لین و همکاران[11] (2005) عوامل مهم در اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری را به صورت شش عامل ارائه کرده اند: مدیریت دانش، فناوری اطلاعات، مدیریت ارشد، پرسنل، شخصی سازی خدمات و یکپارچه سازی سیستم ها در سازمان. (اسکندری و همکاران، 1389، صص 160-159)

5) آدام لیند گرین  وهمکارانش (2006) نه عامل برای موفقیت CRM لازم می دانند که می توان برای سنجش هر کدام شاخص های زیر را در نظر گرفت:

1) استراتژی مشتری: اقدام به انتخاب مشتری، تحلیل دوره حیات مشتری و طبقه بندی مشتریان و توسعه روابط با مشتریان با ارزش.

2) استراتژی تعامل با مشتری: ثبت مشخصات مشتری، تحلیل نقاط تماس با مشتری، هماهنگی با استراتژی مشتری، توسعه کانال های تعامل و کسب اطلاعات مشتری.

3) استراتژی خلق ارزش: بهبود کیفیت برای افزایش سهم بازار، شناسایی نیازهای مشتریان، بهبود مستمر فعالیتها جهت ایجاد ارزش افزوده.

4) فرهنگ: ایجاد فرهنگ مشتری محور در سازمان، ایجاد فرهنگ سازمانی تطبیق پذیر و پاسخگو به تغییر، پاکیزگی و طراحی اداره.

5) افراد: سیستم پاداش مناسب، کارکنان توانمند، مشارکت کارکنان، رضایت کارکنان، آموزش کارکنان، پشتیبانی، تعهد و درگیری مدیریت ارشد.

6) ساختار سازمانی: تیم‏های فرآیندی و متمرکز بر مشتری، یکپارچگی فرا وظیفه­ای و ارتباطات بین واحدی، تعریف رویه، ارائه استاندارد.

7) فناوری اطلاعات: زیر ساخت­IT، یکپارچگی تکنولوژیکی بین سیستم‏ها، برنامه کاربردی (عملیاتی)، استفاده از ابزارهای تحلیلی، استفاده از ابزارهای مشارکتی، مدیریت اطلاعات، مدیریت تماسهای مشتری.

8) فرآیند: کیفیت خدمات و محصولات و فعالیت های سازمانی، یکپارچگی فرآیندها، هدف گذاری، خوش آمدگویی، کسب آشنایی، توسعه مشتری، مدیریت مشکلات و بازگردانی.

9) مدیریت دانش و یادگیری: قابلیت یادگیری پویا، رویه‏هایی برای ایجاد دانش مشتری، رویه‏هایی برای به اشتراک­گذاری دانش مشتری، رویه‏هایی برای بکارگیری دانش مشتری، بازنگری دانش مشتری و به روز رسانی آن. (محرابی وهمکاران، 1389، ص64)

6) مندوزا و همکاران (2006) مدلی مبنی بر عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی CRM پیشنهاد نمودند که به عنوان مدلی معتبر تأیید شد. این مدل از 13 عامل به همراه 3 بعد کلیدی انسانی، فرآیند و تکنولوژی تشکیل شده است. (جدول 2-2) (محرابی وهمکاران، 1389، ص65)

 

[1] Light & holland

[2] Nah, Lou,Kuang

[3] Nelson

[4] Wells

[5] Peppard

[6] Chen & popovich

[7] Campbell

[8] Chen

[9] Sin

[10] Sigala

[11] Lin et al

مزاياي بانکداري الکترونيکي”پایان نامه  درباره رضایت مشتریان

مزاياي بانکداري الکترونيکي

مزاياي بانکداري الکترونيک را مي توان از دو جنبه مشتريان و موسسات مالي مورد توجه قرار داد. از ديد مشتريان مي توان به صرفه جويي در هزينه­ها، صرفه جويي در زمان و دسترسي به کانال­هاي متعدد براي انجام عمليات بانکي نام برد. از ديد موسسات مالي مي توان به ويژگي هاي چون ايجاد و افزايش شهرت بانک­ها در ارائه نوآوري، حفظ مشتريان عليرغم تغييرات مکاني بانک­ها، ايجاد فرصت براي جست و جوي مشتريان جديد در بازارهاي هدف، گسترش محدوده جغرافياي فعاليت و برقراري شرايط رقابت کامل را نام برد (باروتي اردستاني، 1385).

براساس تحقيقات مؤسسه Data Monitor مهم­ترين مزاياي بانکداري الکترونيک آنها عبارتند از: تمرکز بر کانال­هاي توزيع جديد، ارائه خدمات اصلاح شده به مشتريان و استفاده از راهبردهاي تجارت الکترونيک. التبه مزاياي بانکداي الکترونيک از ديدگاه­هاي کوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت نيز قابل بررسي است. رقابت يکسان، نگهداي و جذب مشتري از جمله مزاياي بانکداري الکترونيک در کوتاه مدت(کمتر از يک سال) هستند. در ميان مدت(کمتر از 18 ماه) مزاياي بانکداري الکترونيک عبارتند از: يکپارچه سازي کانال­هاي مختلف، مديريت اطلاعات، گستردگي طيف مشتريان، هدايت مشتريان به سوي کانال­هاي مناسب با ويژگي­هاي مطلوب و کاهش هزينه ها (حسني،1386).

کاهش هزينه پردازش معاملات، ارائه خدمات به مشتريان بازار هدف و ايجاد درآمد نيز از جمله مزاياي بلندمدت بانکداري الکترونيکي هستند. ما دو دليل اساسي براي توسعه و گسترش بحث هاي بانکداري الکترونيکي و اينترنتي داريم، يکي صرفه جويي­هاي زياد که از طريق بانکداري اينترنتي مي­شود و دوم اينکه بانک­ها از اين طريق تعداد شعب خود را کاهش دهند و نيز تعداد زيادي از نيروهاي ستادي خود را از طريق ارائه خدمات مکانيزه کاهش مي دهند (سقطچي و سيدجوادين، 1385).

 

2-3-5- ريسک در بانکداري الکترونيکي

بانکداري الکترونيکي ويژگي­هاي منحصر به فردي دارد که ممکن است تهديداتي را که شامل شکل اين نوع بانکداري و سطحي از مخاطرات که مرتبط با خدمات سنتي مالي، راهبردهاي ويژه، عملياتي، قانوني، و مخاطرات اعتباري مي باشد. را افزايش مي دهد.

اين ويژگي هاي منحصر به فرد بانکداري الکترونيکي شامل موارد زير مي باشد:

– تغيير انتظارات مشتريان

– افزايش پديداري شبکه هاي اينترنتي در دسترس عموم

– کاهش تعامل رودرو با مشتريان مؤسسات مالي

– لزوم يکپارچه سازي بانکداري الکترونيکي با سيستم هاي کامپيوتري موسسات

– وابستگي به اشخاص ثالث براي مهارت­هاي تکنيکي ضروري

– افزايش تهديدات و قابليت­هاي شبکه هاي در دسترس عمومي.

مديريت بايستي هريک از فرآيندهاي ذکر شده با به منظور تطابق و توسعه دادن شيوه هاي مديريت خطرهاي موسسه که مورد نياز در رابطه با فعاليت هاي بانکداري مطرح شده مي باشد، مورد بررسي قرار دهد.

مديريت مؤسسات مالي بايستي سطحي از خدمات بانکداري الکترونيکي را انتخاب کند که براي بخش هاي مختلف مشتريان مناسب بوده و مبتني بر نيازهاي آنان و با در نظر گرفتن خطرهاي ارزيابي شده موسسه باشد. مؤسسات بايستي به اين تصميم از طريق استراتژي هاي بانکداري که عواملي مثل تقاضاي مشتري، رقبا، مهارت ها، کاربرد کالاي مصرفي، هزينه هاي تعمير و نگهداري و حمايت هاي سرمايه اي را در نظر مي گيرند، دست يابند. در اين بين برخي از مرسسات براي مواجه نشدن با اين خطرها ممکن است خدمات بانکداري الکترونيکي را ارائه ندهند و يا خدمات محدودي را ازطريق سايت­هاي اطلاع رساني ارائه دهند که بي ترديد اين روش موجب عقب ماندن از رقبا و ازدست دادن مشتريان در دنياي کنوني است که به شدت تحت تأثير فنآوري­هاي نوين است.

مؤسسات مالي بايستي به صورت دوره اي تصميمات خود را دوباره ارزيابي کنند تا مطمئن شوند که اين تصميمات براي تمامي استراتژي­هاي تجارت موسسه در طول زمان مناسب مي باشد. مؤسسات ممکن است موفقيت را در شيوه­هاي مختلفي که شامل رشد سهم بازار، توسعه روابط با مشتريان، کاهش مصرف، يا ايجاد درآمدهاي جديد است، تعريف کند. اگر موسسات مالي تشخيص دهند که وب سايت­هاي تجاري براي آنان مناسب مي باشد، تصميم بعدي آنان بايستي در رابطه با تعيين محدوده محصولات و خدماتي باشد که مايلند به صورت الکترونيکي در اختيار مشتريان قرار دهند. براي ارائه اين خدمات و محصولات به صورت الکترونيکي موسسات مالي مي­توانند از بيشتر از يک وب سايت يا از وب سايت­هايي با صفحات جداگانه در داخل آن­ها براي خطوط تجاري متنوع استفاده کند.

مؤسسات مالي بايستي هر تصميمي را که به منظور اجراي خدمات بانکداري الکترونيکي مي گيرند بر پايه تجزيه و تحليل هاي سود و زيان مرتبط با اين فعاليت­ها در نظر گيرند. برخي از دلايلي که مؤسسات مالي ترجيح مي دهند تا خدمات بانکداري الکترونيکي را ارائه دهند شامل موارد زير مي باشد:

– هزينه­هاي عملياتي کمتر

– تنوع جغرافيايي بزرگتر

– بهبود و تقويت موقعيت رقابتي

– افزايش تقاضاي مشتريان براي خدمات

– فرصت­هاي درآمدي جديد (کهزادي،1382).

 

مفهوم کیفیت ارائه خدمات ،پایان نامه درمورد جانشین پروری

 

مفهوم کیفیت ارائه خدمات:

– میزان اختلاف موجود میان انتظارات مشتری و درک او از عملکرد واقعی خدمات را کیفیت ارائه خدمات می گویند.(سید جوادین و کیمیاسی، 1384)

 

 

1-3-2)ویژگی های  کیفیت ارائه خدمات در بانکداری:

در راستای توسعه استراتژی های بازاریابی ،بازاریابان بانک ها نیازدارند بدانند ویژگی هایی که مصرف کنندگان در انتخاب بانک استفاده می کنند ، کدامند؟به عنوان مثال مصرف کنندگان از معیارهایی مثل آوازه و شهرت بانک،قابلیت اعتماد و اطمینان بانک و امکانات فیزیکی بانک در انتخاب خدمت بانک استفاده می کنند.اگر بازاریابان بتوانند درک کنند که چه ویژگی هایی در ارزیابی خدمت از سوی مشتریان آنان مورد استفاده قرار می گیرد بهتر می توانند آن را مدیریت کنند و بر ارزیابی ها و ادراکات مشتریانشان تاثیرگذار باشند.کیفیت ادراک شده ی خدمت نقش هم و بسزایی در صنایع با سطح درگیری بالا مثل خدمات بانکی ایفامی کند. بانک به طور سنتی ارزش بالایی برای روابط مشتری، اعم از مشتریان تجاری و جزء قائل هستند.در طول ده سال گذشته ماهیت روابط مشتری در بانک ها دچار تغییر و تحولات بسیاری شده است و به دلیل گسترش بانکداری الکترونیک و تلفن بانک ، زمان مواجهه ی مستقیم مشتریان با بانک ها کاهش یافته است.یک مطالعه از کیفیت ارائه خدمات در صنعت بانکداری از سوی آکویران[1]در سال 1994 منجر به توسعه ی یک ابزار اندازه گیری کیفیت ارائه خدمات که از سوی مشتریان شعب بانک ادراک شده بود گردید.وی یک مدل شش بعدی برای کیفیت خدمت در صنعت بانکداری (پاسخگویی،همدلی،تماس کارکنان،دسترسی ،ارتباطات و قابلیت اطمینان)را طراحی و آزمایش نمود.این شش بعد در ابتدا توسط 27 قلم تعریف شده بود که در عمل 14 قلم در قالب چهار بعد کاهش پیدا کرد.ابعادی که ادغام شده بودند شامل تماس کارکنان ، قابلیت اطمینان،ارتباطات و دسترسی بودند که تحت عنوان خدمات متصدی امور بانکی نامگذاری گردید.(آوکیران ،1994)

یک تحقیق اکتشافی دیگر که توسط استافورد [2] در سال 1996 انجام شد ، عناصر یا ویژگی های ناهمگون و متفاوتی از کیفیت ارائه خدمات بانک که از سوی مشتریان ادراک شده بود را نشان داد.در ارزیابی کیفیت 7 ویژگی زیر دریافت شد:

*اولین ویژگی ، جو بانک نامیده می شود که شامل clean linesوهمچنین یک نگرش مودبانه و مثبت از سوی کارکنان (مهربانی، دوستانه بودن،دلپذیری و خوشایندبودن ) بود.

*دومین ویژگی رابطه است که نشان می دهد اهمیت یک رابطه فردی با کارکنان بانک می باشد جاییکه مشتریان در بلند مدت به راحتی از سوی کارکنان بانک شناخته می شوند.

*سومین ویژگی ، نرخ ها و حق الزحمه ها است که نشان دهنده ی هزینه های پایین و نرخ های قابل توجه می باشد که می تواند بر ادراک فرد از کیفیت بانک تاثیرگذار باشند.

*چهارمین ویژگی ، خدمات راحت و در دسترس است که نشان دهنده ی ارائه کاملی از خدماتی که موجود ، راحت و قابل دسترسی هستند می باشند.

*پنچمین ویژگی، دستگاههای ATMمی باشند که نشان دهنده ی در دسترس بودن و راحتی کار ماشین های پاسخگوی اتوماتیک است.

*ششمین ویژگی ، قابلیت اعتماد و صداقت می باشند که نشان هنده ی اعتبار و صداقت قوی و کامل بانک و کارکنان قابل اعتماد است.

*هفتمین ویژگی، Tellerمی باشد که نشان دهنده ی یک متصدی یا تحویلدار مناسب و در دسترس است. (استافورد،1996)

 

 

 

1Avkiran

2 Stafford

مزاياي استفاده از تجارت الكترونيكي در SMES

:پایان نامه درباره نظام الکترونیک

مزاياي استفاده از تجارت الكترونيكي در[2] SMES

برخي از مزاياي تجارت الكترونيكي براي شركتهاي كوچك و متوسط عبارتند از:

  • ارتقاء سطح خدمات مشتري و مبادله اطلاعات با ارزش افزوده گسترده‌تر
  • انتظارات بالاي مشتريان و در نتيجه ايجاد رقابت
  • توانايي ارايه اطلاعات 24 ساعته
  • دستيابي به صادرات بازار بهتر با توجه به محدوديتهاي بازار داخلي و GNP[3] كمتر
  • كاهش هزينه تبليغات و هزينه سربار
  • ارتباط يك به يك و بازاريابي انبوه با مشتريان همچنين استفاده از علايق بين‌المللي
  • پرداخت آنلاین
  • ارتقاء مديريت زنجيره ارزش
  • عمليات بدون واسطه و در زمان
  • كالاها و خدمات جديد
  • خدمات پس از فروش سريعتر
  • كارايي درعمليات سازمان

اين در حاليست که صنايع كوچك در كشورهاي در حال توسعه (Staley 1960) دارای مزاياي زير هستند:

  • پتانسيل اشتغال‌زدايي بالا
  • نياز كمتر به واردات
  • توزيع منابع درآمد و كاهش شكاف درآمدي
  • جمع‌آوري و استفاده از كارآفرينان و نوآوران پراكنده و پس‌اندازهاي كوچك جهت سرمايه‌گذاري و استفاده كامل از منابع و مواد خام محلي( براون، 2004).

2-9-3 مشكلات SME ها در پذيرش تجارت الكترونيكي

برخي مشكلات شركتهاي كوچك و متوسط براي پذيرش تجارت الكترونيكي عبارتند از:

  1. SME ها علاوه بر نداشتن تخصص و آگاهی لازم وهمچنين عدم آشنايی با تکنولوژی در شروع استفاده از ICT و تجارت الكترونيكي با هزينه‌هاي ثابتي روبرو مي‌شوند كه در مقايسه با اندازه آنها بسيار بالاست در حالي‌كه براي كسب و كارهاي بزرگ اين چنين نيست. اين هزينه‌ها عبارتند از هزينه‌هايي مانند ايجاد وب سايت، استفاده از تجارت الكترونيكي و هزينه‌‌هاي مربوط به راه‌ اندازي طرح هاي حراج الكترونيكي، موتورهاي جستجو و موارد مشابه. در حاليكه هزينه‌هاي مربوط به راه‌اندازي تجارت الكترونيكي و تكنولوژي‌هاي پيشرفته ICT براي صنايع و كسب و كارهاي بزرگ چندان قابل توجه نيست. اينها مسائلي هستند كه باعث مي‌شوند گروه وسيعي از SMEs تكنولوژي‌هاي ديجيتالي را براي كسب و كار خودشان مرتبط ندانند و كالاها و خدمات خود را مناسب براي تجارت الكترونيكي نشمارند(گروه سیاست گذاری کسب و کار[4]، 2002).
  2. SMEs اغلب بايد شرايط بازار را بپذيرند و آنها در وضعيتي نيستند كه مانند شركت‌‌‌هاي بزرگ شرايط بازار را شكل دهند (اين بحث‌‌‌ به مسأله شركت‌هاي رهبر و پيرو در بازار مربوط مي‌‌شود). علاوه بر اين، بي‌‌ثباتي‌ها (مانند ناامني مالي در SMEs) و ريسك‌هاي احتمالي كه در تجارت الكترونيكي وجود دارد، ممكن است بسياري از SMEs را به ريسك‌گريزي و انتخاب سياست‌هاي محافظه‌كارانه متمايل نمايد و در واقع آنان سياست «انتظار و مشاهده» را در پذيرش فناوري ديجيتالي اتخاذ نمايند. براي بسياري از SMEs عدم اطمينان قابل توجهي در زمينه فرصت‌ها و فوايد پذيرش ‌ICT و تجارت الكترونيكي وجود دارد و هنوز اين فرصت‌ها برايشان اثبات نشده است. همين مسأله باعث مي‌شود كه آنها نسبت به پذيرش كامل مدل‌هاي تجاري جديد و تكنولوژي  تجارت الكترونيكي بي‌ميل شوند.
  3. شركتهاي كوچك و متوسط بخاطر محدوديتهايي نظير سرمايه كم، فقدان آزمايشگاه، توان كمتر براي برقراري ارتباط با مشاوران خارجي و… با مشكلات جدي‌تري براي آزمايش شيوه‌هاي جديد كسب و كار مواجهند. اگر چه محدوديت مالي مهمترين اين محدوديت‌ها مي‌باشد ولي مواردي چون زمان كمتر، منابع كمتر و … نيز به اين تشكيلات اقتصادي تحميل مي‌شود. استفاده از تكنولوژي نوين ICT و تجارت الكترونيكي در واقع روش نويني است كه SMEs را با ريسك اساسي روبرو مي‌سازد. بر اين اساس مي‌توان گفت كه استفاده از ‌‌ICT در تشكيلات اقتصادي به اندازه بنگاه بستگي دارد. در بنگاه‌ها و كسب و كارهاي بزرگ به دليل وجود كارشناسان متخصص و گروه‌هاي R & D به راحتي فناوري نوين پذيرفته مي‌شود ولي براي SMEs به خاطر مديريت کسب و کار ضعيف و کمبود راههای استراتژيکی يا ديدگاههای موجود برای آن، امكان به روزرساني فناوري كمتر است.
  4. SMEs معمولا بازارهاي مشخص و تعريف شده‌اي دارند كه در محدوده جغرافيايي خاصي قرار دارند. اين امر باعث مي‌شود كه اين تشكيلات نياز چنداني به ارتباط با مناطق ديگر احساس نكنند و حتي چنين ديدگاهي بوجود آيد كه استفاده از اين روش‌ها ارتباطات را مشكل‌تر مي‌نمايد. زيرا در اين حالت مهارت‌ها و امكانات جديدي لازم مي‌شود. اين مسأله به نوعي به پارادكس رشد «كوچك زيباست»[5] در بسياري از SMEs برمي‌‌گردد. بازارهاي فروش موجود براي بسياري از SMEs بر پايه مجاورت جغرافيايي، اعتماد و روابط با ثبات استوار است و در واقع قوانين در آنها معنی چندانی پيدا نمي‌کند. تغيير در نوع روابط در اين بازارها بايد بيشتر حالت تكاملي[6] داشته باشد تا حالت دگرگوني.[7]
  5. SMEs اغلب تمايل دارند تا از امكانات موجود خود در استفاده از تكنولوژي نوين (از جمله ICT و تجارت الكترونيكي) بهره بگيرند. در حالي‌كه در ICT و تجارت الكترونيكي، امكانات پيشين با ICT و تجارت الكترونيكي سازگاري چنداني نداشته و اغلب ناكافي هستند. بررسي پشتوانه و امكانات SMEs نشان مي‌‌دهد كه اين كسب و كارها براي استفاده از تجارت الكترونيكي، بايد سرمايه‌گذاري قابل توجهي (با توجه به اندازه آنها) انجام دهند.
  6. يكي از مهمترين پيش‌شرط‌هاي تجارت الكترونيكي در معناي فروش از طريق اينترنت، برخورداري از مارك تجاري قوي براي عرضه محصولات به بازار است. بسياري از مشتريان (بخصوص موقع خريد از اينترنت كه طرف مقابل خود را بخوبي نمي‌شناسند و بسياري اوقات امكان بررسي كيفيت محصولات را ندارند) علاقه‌مندندكه از مارك‌هاي تجاري قوي و معروف بازار خريد كنند تا از ماركهاي ناشناخته. لذا، SME ها علاوه بر اينكه ماركهاي شناخته‌ شده قوي در بازار ندارند، در عين حال توان مالي لازم را نيز براي سرمايه‌گذاري‌هاي سنگين در راستاي ترفيع مارك خود در بازار، در اختيار ندارند. اين امر مي‌تواند موفقيت اين شركتها را در بكارگيري تجارت الكترونيكي محدود و انگيزه آنها را براي انتقال فروش خود برروي اينترنت محدود كند(گروه سیاست گذاری کسب و کار، 2002).

ميرز و همكاران (2000) 688 شركت را مورد بررسي قرار دادند. نتايج نشان مي‌دهد كه پايه و بنيان پذيرش تجارت الكترونيكي در اندازه‌هاي مختلف سازماني متفاوت است و اين در حالي است كه سازمانهاي بيش از 100 كارگر علاقه بيشتري به استفاده از تجارت الكترونيكي براي قطع نشدن ارتباط با مشتري و تبادل‌ اطلاعات با شركتهاي ديگر دارند. بسياري از SMES  در مرحله شناخت مزاياي تجارت الكترونيكي هستند و در حال دريافتن اين موضوع كه تجارت الكترونيكي مي‌تواند مزايايي را براي ارتباطات دروني با كاركنان و مشتريان و يافتن اطلاعات خارجي براي آنها داشته باشد. تحقيقات نشان مي‌دهد كه شركتهاي جديد بيشتر از شركتهاي قديمي تمايل به پذيرش تجارت الكترونيكي دارند( ميرز و همكاران، 2000).

با توجه به اطلاعات واحد اكونوميست سال 2004 شش رده‌بندي و معيار براي طبقه‌بندي كشورها در زمينه بسترسازي الكترونيكي وجود دارد:

  • معيار ارتباطات و زيرساخت فناوري
  • معيار محيط تجاري
  • پذيرش تجارت الكترونيكي توسط مصرف‌كنندگان و بنگاه‌ها
  • معيار محيط قانوني و سياستي
  • معيار محيط اجتماعي و فرهنگي
  • معيار پشتيباني خدمات الكترونيكي

 

شركت‌هاي كوچك و متوسط نيز مانند شركت‌هاي ديگر به اين بسترسازي‌ها نياز دارند. در واقع تجارت الكترونيكي بدون آمادگي در اين بسترها امكان‌پذير نيست. و همانطور كه مشخص است يكي از معيارهاي آمادگي اين بسترسازي پذيرش تجارت الكترونيكي توسط تمام گروه‌ها و از جمله شركت‌هاي كوچك و متوسط است.

در كنار عوامل ذكر شده نتيجه مطالعات ميداني كه در مورد شركتهاي كوچك و متوسط انجام شده، نشان مي‌دهد عوامل مختلف ديگري نيز به عنوان دلايل استفاده نكردن از ICT و تجارت الكترونيكي قابل ذكر است. اين نتايج را مي‌توان به صورت زير نشان داد(حسنی، 1384).

 

 

شركتهاي كوچك و متوسط از محيط تجاري باز و وضعيت باثبات سود مي‌برند. بنابراين اين شركتها نيز مانند شركتهاي بزرگ به موارد زير نيازمند مي‌باشند.

  1. چارچوب قانوني و مقرراتي با ثبات: وجود ثبات قانوني امكان برنامه‌ريزي را افزايش داده و بسترهاي رشد را فراهم مي‌آورد.
  2. آزادسازي عرضه خدمات ارتباطي: آزادسازي باعث كاهش قيمت دسترسي به اينترنت و در نتيجه رشد تجارت الكترونيكي مي‌شود.
  3. گسترش ICT توسط دولت‌ها: استفاده وسيع از خدمات مبتني بر الكترونيك و ICT توسط دولت‌‌‌هاي محلي، منطقه‌اي و ملي براي همه تشكيلات اقتصادي انگيزه‌اي ايجاد مي‌نمايد تا آنها در جهان كسب و كار الكترونيكي قدم بگذارند. به علاوه گسترش خدمات دولتي از طريق اينترنت باعث ايجاد مكانيزمي مي‌‌شود كه در نتيجه آن هزينه‌هاي اجرايي بنگاه‌‌ها كاهش مي‌يابد.
  4. دسترسي آسان به منابع مالي: بسياري از مؤسسات مالي سنتي از اعطاي وام به فعاليت‌هاي تثبيت نشده[8]و فعاليت‌هاي پر ريسك خودداري مي‌نمايند. تجارت الكترونيكي به خاطر اينكه ماهيتي شناخته نشده[9] دارد به سختي مي‌تواند از مؤسسات مالي استفاده نمايد. البته اخيراً سرمايه‌گذاران حرفه‌اي ظهور نموده‌اند كه در زمينه‌‌ هاي تجارت الكترونيكي فعاليت‌هاي دانش محور[10] سرمايه‌گذاري مي‌كنند.

چالش‌ هاي مذكور در واقع مسائل اساسي هستند كه كشورهاي مختلف سعي كرده‌اند با اتخاذ سياست‌هاي متناسب آنها را حل نمايند. اين سياست‌ها با توجه به اولويت‌ها و نيازها در مناطق و كشورهاي مختلف متفاوت بوده‌اند. بنابراين نگاهي به سياست‌هاي حمايتي تجارت الكترونيكي در زمينه SMEs به روشني نشان مي‌دهد كه اين سياست‌ها از تنوع فراواني برخوردارند. سياست‌ متناسب در يك كشور ممكن است در كشور ديگري غير معقول باشد. بنابراين لازم است که هر کشور و حتی منطقه‌ای، نيازها و چالشهای خود را شناسايی نموده و در جهت رفع آنها سياستگزاری نمايد. بنابراين هدف از ارائه تجربه کشورها در اين گزارش اين نيست که اين سياست ها عيناً در کشور اعمال شود. بلکه هدف اساسی آموزش از نحوه سياستگزاری، نوع تعريف اهداف و معيارهای کلی برای سياستگزاری است.

موضوع مهم ديگری که بايد بدان اشاره نمود اين است که تمامی اين سياست‌ها هنوز به اتمام نرسيده‌اند. بنابراين نمي‌توان با توجه به نتايج، انتخاب‌های بهينه را انجام داد و لازم است تا معيارهای از پيش تعيين شده‌ای[11] داشته باشيم تا سياست های بهينه را انتخاب نمائيم(حسنقلی پور،1384) .

 

2- 20th APEC Telecommunication Working Group Meeting, Lima, Peru 20-24 Sep 1999

2- 20th APEC Telecommunication Working Group Meeting, Lima, Peru 20-24 Sep 1999

3- Gross National Product

[4] . E-Business Policy Group

[5] . Small is Beautiful

[6] . Evolutionary.

[7] . Revolutionary.

[8] . Unproven.

[9] . Unknown.

[10] . Knowledge- Based.

[11] . Pre- Defind.

مدل تعالی EFQM “پایان نامه درباره اثربخشی سازمانی

 

مدل تعالی EFQM

در اواخر دهه 1980 که اقتصاد اروپا در معرض تهدید بازارهای خاور دور به‌ویژه ژاپن قرار داشت، گروهی متشکل از مدیران عامل 14 سازمان پیشرو در اروپا گرد هم آمدند تا راهکار به‌سلامت جستن از مخاطره موجود و سردمداری آینده را بیابند. مشورت این گروه و عزم آنان به تأسیس بنیاد غیر وابسته کیفیت انجامید. بنیادی که چشم‌انداز آن، درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان و مأموریت آن گسترش آگاهی‌ها و ارائه دوره‌های مدیریت و شناسایی دستاوردها و تشویق و انگیزش راهیان مسیر توسعه و تعالی است بدین ترتیب در سال 1989، بنیاد مدیریت کیفیت اروپا بانام مخفف EFQM تأسیس شد و کمیسیون اروپا[1] آن را تأیید کرد.

مدل EFQM در سال 1991 به‌عنوان مدل تعالی کسب‌وکار معرفی گردید؛ که در آن چارچوبی برای قضاوت و خودارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد و این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان‌دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آن‌ها دست یابد. این مدل به‌سرعت موردتوجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمان‌های کوچک توسعه داده شد. در سال 1999 مهم‌ترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت. در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمان‌های کوچک و متوسط و در سال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات فراوانی نسبت به ویرایش سال 1999 داشت. اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیرعامل‌های شرکت‌های اروپایی هستند و برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز به‌عنوان عضو ذخیره انتخاب می‌شوند که انتخاب ذخیره هرسال یک‌بار صورت می‌گیرد. کمیته اجرائی نیز مرکب از 20 عضو از همان سازمان‌ها بوده که نه‌تنها به‌عنوان نماینده تام‌الاختیار درزمینه کیفیت جامع انجام‌وظیفه می‌نمایند بلکه گزارش‌های لازم را به کمیته مرکزی ارائه می‌نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM درواقع نقش هدایت‌گر و پشتیبانی‌کننده استراتژی‌های طرح‌های عملیاتی کسب‌وکار، نظارت بر پیشرفت طرح‌ها و نهایتاً تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان‌ها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 کشور اروپایی با EFQM مشارکت می‌نمایند (“تارنمای رسمی EFQM,”).

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می‌شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل‌های EFQM و بالدریج بوده و به‌سوی یکدیگر همگرا شده‌اند. گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که مؤسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمانی گریزی نیست. لزوم رقابت‌پذیر شدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه‌های مشارکت‌ها و ادغام‌های صنعتی با جهان برای امکان دست‌یابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی موردتوجه و اقدام قرار گیرد مدل‌هایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آن‌ها را پذیرفته و دنبال کرده بودند. طی سال‌های 1378 تا 1381 دو مدل اصلی مالکولم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناً برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و مؤسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی موردبررسی قرار گرفت. فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروه‌های کارشناسی و جمع‌آوری اطلاعات و انجام ارتباطات با مؤسساتی که این مدل‌ها را دنبال می‌کردند و تهیه پیش‌نویس‌های لازم صورت گرفت سپس در جلسات متعدد کمیته‌های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین نظام‌های مدیریت این پیش‌نویس‌ها مطرح و درنهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/82 به تصویب رسید. با تصویب مدل EFQM از سال 1382 این مدل در زیرمجموعه‌های وزارت صنایع و معادن به اجرا درآمد و این وزارتخانه و مؤسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی را پی‌ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکت‌های بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکت‌های خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهارنامه جهت دریافت گواهی‌نامه شدند (“سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,”).

مدل سرآمدی EFQM عبارت است از ابزاری عملی برای کمک به سازمان‌ها در جهت برقراری سیستم مدیریتی مناسب از طریق سنجیدن این‌که در کجای مسیر تعالی قرار دارند. همچنین کمک به آن‌ها برای شناخت فاصله‌هایی که باید پر کنند و سپس ارائه راه‌حل.

به‌طورکلی اهداف مدل سرآمدی EFQM عبارت‌اند از:

  • ایجاد زمینه مناسب برای تبادل تجربیات موفق سازمان‌ها.
  • ایجاد چارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام‌شده، حذف دوباره‌کاری‌ها و تشخیص انحرافات.
  • بروز فضایی رقابتی برای تعالی سازمان.
  • رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد.
  • کسب رضایت‌مندی کلیه ذی‌نفعان. (امیران, 1383)

حال با توجه به آشنایی مختصری که در مورد مدل‌های سرآمدی حاصل شد به مدل EFQM به‌عنوان یکی از معروف‌ترین مدل‌های مبتنی بر مفاهیم بنیادین سرآمدی می‌پردازیم. در این مدل پایه‌های اصلی برنامه‌ریزی و استقرار سامانه‌ها را ارزش‌ها و مفاهیم هشت‌گانه زیر تشکیل می‌دهند و برای شناخت وضعیت عملکردی سازمان‌ها باید از معیارهایی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهیم زیر داشته باشند، معیارهایی که توسط آن‌ها، میزان تحقق هشت مفهوم بنیادین و میزان موفقیت سازمان در دستیابی به نتایج را بتوان اندازه‌گیری کرد. این مفاهیم به شرح زیر هستند (دل‌قوی, 1386).

  • نتیجه‌گرایی
  • مشتری‌مداری
  • رهبری و ثبات در مقاصد
  • مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها
  • توسعه و مشارکت کارکنان
  • یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
  • توسعه همکاری‌های تجاری
  • مسؤولیت‌های اجتماعی سازمان

نتیجه‌گرایی

تعالی، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذی‌نفعان سازمان را دربر داشته باشد. در محیط پر تغییر دنیای امروز، سازمان‌های متعالی همواره و به‌سرعت در برابر تغییر نیازها و انتظارات ذی‌نفعان، چابک، منعطف و پاسخ‌گو هستند. سازمان‌های متعالی نیازها و انتظارات ذی‌نفعان خود را پیش‌بینی کرده، تجربیات و ادراکات آن‌ها را نظاره و عملکرد سایر سازمان‌ها را بررسی می‌کنند. در این سازمان‌ها، اطلاعات مربوط به ذی‌نفعان فعلی و آینده، جمع‌آوری‌شده و به‌منظور تعیین، به‌کارگیری و بازنگری خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت مورداستفاده قرار می‌گیرد. این اطلاعات می‌تواند در دست‌یابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذی‌نفعان کمک کند.

مشتری مداری

تعالی، خلق ارزش‌های مطلوب مشتری است. سازمان‌های متعالی، مشتریان خود را می‌شناسند و آن‌ها را به‌خوبی درک می‌کنند؛ زیرا مشتریان قضاوت‌کنندگان نهایی کیفیت محصولات و خدمات هستند. همچنین درک می‌کنند که حصول وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طریق تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتریان افزایش می‌یابد. این سازمان‌ها پاسخ‌گوی خواسته‌ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هرکجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به‌منظور بهبود اثربخشی پاسخ‌گویی‌ها، تقسیم‌بندی و دسته‌بندی می‌کنند، فعالیت‌های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می‌کنند، به‌گونه‌ای مؤثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش‌بینی کرده و در جهت دست‌یابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آن‌ها اقدام می‌کنند. چنین سازمان‌هایی تجربیات و ادراکات مشتریانشان را بررسی و بازنگری کرده و درصورتی‌که اشتباهی رخ داده باشد، به‌سرعت به اصلاح مؤثر آن می‌پردازند. این سازمان‌ها به برقراری و حفظ رابطه‌ای متعالی با مشتریانشان اقدام می‌کنند.

رهبری و ثبات در مقاصد

تعالی، رهبری دوراندیش و الهام‌بخش، همراه با ثبات در مقاصد است. سازمان‌ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت‌وسوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می‌کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آن‌ها را برای به حرکت درآوردن کارکنانشان ترغیب می‌کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به‌گونه‌ای در سازمان مستقر می‌کنند که هویت و جذابیت واحدی در ذهن ذی‌نفعان ایجاد کند. در سازمان‌های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را به‌طور مداوم به سمت تعالی به حرکت درمی‌آورند، به‌گونه‌ای که به‌عنوان الگویی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می‌شوند. آن‌ها با تقدیر از ذی‌نفعان و همکاری با آنان در اجرای فعالیت‌های بهبود مشترک، به رهبری سازمان می‌پردازند. در تلاطم‌ها با ثبات قدم در قبال مقاصد سازمان، اطمینان خاطر ذی‌نفعانشان را جلب می‌کنند. در چنین شرایطی توانمندی‌های خود را در سازگار نمودن جهت‌گیری‌های سازمانی در قبال تحرکات و تغییرات سریع محیط خارجی، نشان می‌دهند و کارکنانشان را با خود همراه می‌کنند.

مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها

تعالی، مدیریت سازمان از طریق مجموعه‌ای از سامانه‌ها، فرآیندها و واقعیت‌های مرتبط و به‌هم‌پیوسته است. سازمان‌های متعالی، دارای سیستم مدیریت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته‌ها و انتظارات کلیه ذی‌نفعان برآورده می‌شود. اطمینان از اجرای نظام‌مند خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌های سازمان، از طریق مجموعه‌ای شفاف و یکپارچه از فرآیندها تضمین می‌شود. این فرآیندها به‌گونه‌ای مؤثر جاری‌سازی و مدیریت‌شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم‌گیری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل‌اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی‌های فرآیندها و سامانه‌ها، خواسته‌ها، انتظارات و تجربیات ذی‌نفعان و همچنین عملکرد سایر سازمان‌ها ازجمله رقبا، انجام می‌شود. ریسک‌ها و مخاطرات، بر اساس شاخص‌های مناسب عملکردی، شناسایی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می‌شوند. سازمان‌ها با روش‌های کاملاً حرفه‌ای اداره می‌شوند و تمامی الزامات بیرونی را ارضاء نموده و حتی از آن فراتر نیز می‌روند. شاخص‌های پیشگیرانه مناسب، تعریف و به کار گرفته می‌شود تا اطمینان خاطر کلیه ذی‌نفعان تأمین و حفظ شود.

توسعه و مشارکت کارکنان

تعالی، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آن‌ها در امور است. سازمان‌های متعالی، شایستگی‌های لازم حال و آینده جهت به اجرا درآوردن خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌ها را شناسایی و درک می‌کنند. آن‌ها با جذب و توسعه کارکنانشان، به شایستگی‌های موردنظر دست‌یافته و آنان را فعالانه و مثبت، به‌گونه‌ای همه‌جانبه حمایت می‌نمایند، توسعه کارکنان را ترویج و حمایت کرده و آزادسازی کامل قابلیت‌هایشان را ممکن می‌سازند. این سازمان‌ها کارکنان را به‌منظور مواجه و تطبیق با تغییرات موردنیاز عملیاتی و قابلیت‌های فردی آماده می‌کنند. اهمیت فزاینده سرمایه‌های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. در جستجوی روش‌هایی برای توجه، پاداش‌دهی و تقدیر از کارکنانی هستند که به ایجاد و اجرای ایده‌های بهبود کمک می‌کنند.

یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر

تعالی، چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به‌منظور نوآوری و خلق فرصت‌های بهبود با استفاده از یادگیری است. سازمان‌های متعالی، همواره در حال یادگیری از فعالیت‌ها و عملکرد خود و دیگران هستند. بهینه‌سازی داخلی و خارجی را جدی می‌گیرند. دانش کارکنانشان را به‌منظور حداکثر نمودن یادگیری در سراسر سازمان به کار گرفته و همگان را از آن بهره‌مند می‌کنند. ایده‌های کلیه ذی‌نفعان، به‌خوبی موردپذیرش و استقبال قرار می‌گیرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابلیت‌های کنونی، سوق داده می‌شود. آن‌ها به‌دقت سرمایه‌های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به‌صورت مناسب استفاده می‌کنند. کارکنان آن‌ها، همواره شرایط فعلی را به چالش طلبیده و در جستجوی فرصت‌های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش‌افزوده بیانجامد، هستند.

توسعه همکاری‌های تجاری

تعالی، توسعه و حفظ همکاری‌هایی است که برای سازمان ارزش‌افزوده ایجاد می‌کند. سازمان‌های متعالی، تشخیص می‌دهند در دنیای کنونی که همواره همراه با تغییرات و افزایش تقاضا است، دست‌یابی به موفقیت، بستگی کامل به توسعه همکاری‌ها دارد و بر این اساس است که همواره در پی توسعه همکاری‌ها با دیگر سازمان‌ها هستند. این همکاری‌ها، آن‌ها را به ایجاد ارزش افزون‌تر برای ذی‌نفعانشان از طریق بهینه نمودن شایستگی‌ها و صلاحیت‌های محوری قادر می‌سازد. این همکاری‌ها می‌تواند با مشتریان، جامعه، تأمین‌کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دوجانبه‌ای که به‌روشنی، شناسایی و تعریف شده است، انجام پذیرد. همکاران تجاری برای دستیابی به اهداف مشترک، با یکدیگر همکاری کرده و هرکدام، دیگری را از طریق در اختیار گذاشتن تجربیات، منابع و دانش، پشتیبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پایداری را بنا می‌کنند.

مسئولیت اجتماعی سازمان

تعالی، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می‌کند و تلاش برای درک و پاسخ‌گویی به انتظارات ذی‌نفعان سازمان در جامعه است. سازمان‌های متعالی، به‌عنوان سازمان‌هایی مسئول با ایجاد شفافیت و پاسخ‌گویی مناسب به ذی‌نفعانشان در قبال عملکرد خود، رویکردهایی اخلاقی اتخاذ می‌کنند، به مسؤولیت اجتماعی و حفظ محیط‌زیست حال و آینده توجه نموده و فعالانه آن را ترویج می‌کنند. مسؤولیت‌های اجتماعی سازمان در ارزش‌های سازمان بیان گردیده و با سایر فعالیت‌های سازمان یکپارچه‌شده است. این سازمان‌ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه‌ای خود را از طریق مشارکت و فعالیت‌های آزاد ذی‌نفعان، برآورده می‌کنند. این سازمان‌ها، ضمن اینکه در مورد ریسک‌ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می‌کنند در تلاش برای اجرای پروژه‌هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تأمین نماید و اطمینان کامل کلیه ذی‌نفعان را نیز در نظر دارند. آن‌ها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‌های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان‌بار اعمال می‌کنند.

 

[1] European Commission

سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

 

پایان نامه درباره توانمندسازی

سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM بیانگر اهداف و ایده آل هایی هستند که سازمان برتر به آنها اعتقاد داشته و سعی در رسیدن به آنها دارند. طبیعی است که رسیدن به این ایده آل ها برای سازمان هایی که در جستجوی سرآمدی هستند کاری آسان نخواهد بود و مستلزم عبور از مراحل مختلفی است. برای این که سازمان های علاقه مند به پیاده سازی این مدل بتوانند وضعیت خودشان را از لحاظ میزان دستیابی به این مفاهیم بنیادین بسنجند، هر کدام از این مفاهیم، به سه سطح تقسیم شده اند (نجمی و حسینی،1387):

  • مرحله آغازین2: در این مرحله سازمان حرکت خود را برای پیاده سازی مفاهیم مذکور به تازگی آغاز کرده است ولی پیشرفت چشمگیری در این کار حاصل نشده است.

 

…………………………..

1-Brand          2-Start up

  • میانه راه1: در این مرحله، سازمان می تواند شواهد زیادی را ارایه کند که به موفقیت هایی در عمل به مفاهیم مذکور دست یافته است و برنامه ها، اهداف و روش هایی برای دستیابی کامل به آن مفاهیم تهیه کرده است.
  • سطوح بلوغ و کمال2: در این مرحله مفاهیم مذکور به خوبی در تمام سازمان پیاده، اجرا و نهادینه شده است و سازمان به تمامی خواسته های مدل EFQM در این مفاهیم به روشی نظام مند، دست یافته و مسیر رشد خود را در به کارگیری و توسعه این مفاهیم طی می کند.

در جدول2-1سطوح مختلف سرآمدی برای هر کدام از مفاهیم هشتگانه در مدل EFQM به طور کامل تشریح شده است (نجمی و حسینی،1387).

جدول2-1 سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

ردیفارزش محوریمرحله آغازینمیانه راهسطوح بلوغ وکمال
1نتیجه گراییتمامی ذی نفعان مرتبط شناسایی شده اند.نیازهای(Needs) ذی نفعان به روشی ساخت یافته (Structured) ارزیابی شده اند.مکانیزم شفاهی برای ایجاد توازن میان انتظارات (Expectations) ذی نفعان وجود دارد.
2مشتری مداریرضایت مندی مشتری ارزیابی شده است.اهداف میان مدت و کوتاه مدت به نیازها و انتظارات مشتری مرتبط شده اند. میزان وفاداری(Loyalty) مشتری، تحقیق می شود.پیش ران های کسب و کار سازمان برای رضایت مندی مشتری (و ارضای نیازهایش) و موارد مرتبط با وفادرای مشتری درک و اندازه گیری شده و بر مبنای آن عمل می شود.
3رهبری و ثبات در مقاصدچشم انداز(Vision) و مأموریت(Mission) تعریف شده اند.خط مشی، کارکنان و فرآیندها هم راستا بوده و یک مدل برای رهبری وجود دارد.در تمامی سطوح سازمانی ارزش های مشترک و الگوی اخلاقی وجود دارد.
4مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت هافرآیندها برای رسیدن به نتایج مطلوب طراحی شده اند.داده ها و اطلاعات مقایسه ای (مقایسه شده) برای تعیین اهداف میان مدت چالش برانگیز استفاده می شوند.سازمان قابلیت فرآیند خود را کاملاً درک کرده و از آن برای بهبود عملکرد استفاده می کند.
5توسعه و مشارکت کارکنانکارکنان پذیرفته اند که مسایل به آنها تعلق دارد و آنها برای حل مسایل پاسخگو هستند.کارکنان برای دستیابی به اهداف درازمدت سازمان نوآور و خلاق هستند.کارکنان برای انجام کارها توانمند(Empowered) شده اند و دانش و تجارب خود را در سطح وسیعی منتشر کرده و به اشتراک می گذارند.
6یادگیری، نوآوری و بهبود مستمرفرصت های بهبود شناسایی شده و مورد استفاده قرا می گیرند.تک تک افراد بهبود مستمر را به عنوان یک هدف دراز مدت پذیرفته اند.بهبود و نوآوری موفق کاملاً در سازمان گسترده و با آن یکپارچه و آمیخته شده است.
7توسعه شراکت هافرآیندی برای انتخاب و مدیریت تأمین کنندگان

(Suppliers) وجود دارد.

بهبود و موفقیت های تأمین کنندگان مورد تقدیر قرار گرفته و شرکای خارجی کلیدی شناسایی شده اند.سازمان و شرکای کلیدی اش به یکدیگر وابسته اند و طرح ها و خط مشی ها به کمک هم و بر مبنای دانش مشترک

(Shared Knowledge) ایجاد می شوند.

8مسئولیت اجتماعی شرکتقوانین و مقررات درخواست شده درک و رعایت می شوند.سازمان مشارکت فعال در جامعه دارد.انتظارات اجتماعی از سازمان اندازه گیری شده و بر مبنای آنها عمل می شود.

مأخذ: (نجمی و حسینی،1387)

…………………………………

1-One the Way          2- Mature

2-4-6-12- معرفی مدل

مدل تعالی سازمان EFQM بر پایه 9 معیار اصلی شکل گرفته است که با یکدیگر ارتباط متقابل دارند و به شکل یک چرخه پیشبرنده بر هم تأثیر می گذارند. از آن میان، پنج معیار توانمندساز1 یک سازمان محسوب می شوند و چهار معیار دیگر نتیجه عملکرد فعالیت های سازمان هستند

1- Enabler

  • رهبری: در اینجا مشخص می گردد که رهبران سازمان چگونه امکان توسعه و دستیابی به چشم انداز و مأموریت را فراهم می سازند و چگونه ارزش ها تدوین و محقق می گردند و رهبران سازمان چگونه در توسعه و اجرای سیستم مدیریتی سازمان مشارکت می کنند.
  • خط مشی و استراتژی: در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان، مأموریت و چشم انداز خود را از طریق یک استراتژی شفاف با در نظر گرفتن منافع ذینفعان سازمان محقق می سازد و چگونه این استراتژی از طریق خط مشی، برنامه ها و اهداف، مقاصد و فرآیندها مورد پشتیبانی قرار می گیرد.
  • منابع انسانی: در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان، دانش و توانایی های منابع انسانی خود را به طور انفرادی، تیمی و در سطح سازمان مدیریت کرده، توسعه داده و مورد بهره برداری قرار می دهد و آن را به گونه ای برنامه ریزی می نماید که خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای مؤثر فرآیندها، مورد پشتیبانی قرار گیرد.
  • شراکت ها و منابع: در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان، شرکای خارجی و منابع داخلی خود را کنترل می نمایند تا از خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای مؤثر فرآیندهای سازمانی حمایت گردد.
  • فرآیندها: در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان فرآیندها را طراحی و مدیریت نموده و بهبود می دهد تا از خط مشی و استراتژی سازمان حمایت کرده و ضمن جلب رضایت کامل برای مشتریان و دیگر ذی نفعان به طور کامل برای آنها ایجاد ارزش کند.
  • نتایج مشتریان: در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی بدست می آورد.
  • نتایج منابع انسانی: در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با منابع انسانی خود چه نتایجی بدست می آورد.
  • نتایج جامعه: در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با جامعه محل، ملی و بین المللی خود چه نتایجی بدست می آورد.
  • نتایج کلیدی عملکرد: در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود، چه نتایجی بدست می آورد.

هرچند که توانمندسازها نتایج را ایجاد می کنند، اما نتایج نیز ارتقا بخش و رشد دهنده توانمند سازها خواهند بود و این ارتباط یادآور همان منطق معروف دمینگ است که رابطه دایم برنامه ریزی، عمل، آزمون و اقدام، PDCA را نشان می دهد، شکل 2-8 به خوبی این فعالیت را نشان می دهد( گرامی و نورعلیزاد،1388).

 

 

 

رهبری در تحول سازمان:پایان نامه درباره عدالت سازمانی

 

رهبری در تحول سازمان

رهبری واژه ای است که تصورات مختلف را در افراد مختلف، مجسم می کند. در حالی که برای بعضی از افراد به معنای نفوذ می باشد برای بعضی از افراد دیگر، به معنای قدرت و اختیار می باشد. رهبری رسمی، زمانی که یک سازمان رسماً، به وسیله یک رهبر قدرت و اختیار را وقف رهبری و راهنمایی دیگر در سازمان ها می کند، رخ می دهد. رهبری غیر رسمی، زمانی که دیگران در سازمان غیر رسمی، مطابق یک قدرت و نفوذ را برای هدایت و رهبری عملکردشان وقف می کنند، رخ می دهد.فردی که عملکرد دیگران را هدایت می کند یا تحت تاثیر قرار می دهد، رهبر نامیده می شود و افراد هدایت شده یا تحت نفوذ قرار گرفته شده، پیروان نامیده می شود.

امروزه رهبران تغییر می کوشند سازمان خود را با محیط همراه سازند و در کارکنان حس امنیت ایجاد نمایند و با پیشرفت و توسعه تغییر، آن را برای آینده آماده کنند. رهبران تغییر وظیفه سخت و دشواری برای پیشبرد تغییر بر عهده دارند و این هنگامی است که کارکنان به دنبال استحکام و ثبات می باشند.

تغییر یک فرایند چرخه ای است. برای اصلاح و بهبود تغییر به طور کارا، باید چند چیز را به طور همزمان انجام دهید و همواره تعادل بین نظم و بی نظمی را در نظر داشته باشید.
چرخه های مدیریت شامل مراحل زیر می باشد:

  • درک شرایط موجود.
  • تعیین حالات مطلوب و توسعه برنامه ای برای ایجاد تغییر.
  • همراه کردن دیگران و ایجاد یک گروه مهم.
  • دنبال کردن نتایج و استحکام بخشیدن به آن ها.

رهبران کارا بایستی علاوه بر ویژگی های عمومی، در مدیریت تغییر مجموعه ای از
ویژگی هایی را داشته باشند که از جمله آن ها می توان به شناخت نسبت به وضعیت موجود و آینده سازمان به منظور شناسایی خطرات و فرصت های جدید، داشتن تفکر سیستمی، داشتن تفکر استراتژیکی و … اشاره نمود. (گودرزوند چگینی، 1386)

رهبری تحول گرا متغيري نوپا براي سازمانها است و اهميت آن براي مديران امروز مورد توجه جدي قرار گرفته است اين رويكرد ابتدا توسط داون تان، سپس جيمز مك گرگور برنز و در نهايت به وسيله ي برنارد باس مطرح شده است از ديدگاه باس رهبران تحولي تأثير شگرفي بر زيردستان خود دارند. از منظر او رهبران تحولي تعهد زيردستان را به اهداف سازمان برانگيخته و آنها را براي تحقق آنها توانمند مي كنند. او معتقد است كه اين رهبران نيازهاي سطح بالاي زيردستان را تحريك مي كنند، به نحوي كه زيردستان تمايل شديدي به صرفنظر كردن از نيازهاي خود، به نفع نيازهاي گروهي و سازماني، پيدا مي كنند.

رهبري تحول آفرين يكي از پارادايم هاي رهبري در روانشناسي سازماني است كه مورد تحقيق گسترده اي قرار گرفته است. رهبري تحول آفرين ، رضايت زيردستان و اعتماد آنان به رهبري و به علاوه تعهد عاطفي آنان را افزايش مي دهد. رهبراني كه رفتارهاي تحول آفرين را از خود نشان مي دهند مجموعه اي از نتايج مثبت را در سازمان ايجاد مي كنند.

براساس نظرية باس و آوليو (1990)كه توسعه يافتة نظرية برنز (1978) است، رهبري تحول آفرين از چهار بعد اصلي يعني نفوذ آرماني (صفات و رفتار)، انگيزش الهام بخش، ترغيب ذهني و ملاحظات فردي تشكيل شده است. بعد نفوذ آرماني (صفات و رفتار)، موجب مي شود كه رهبر قبل از توجه به نيازهاي خود، به نيازهاي ديگران توجه كند. در انگيزش الهام بخش رهبر با استفاده از نمادها و ارائة ايده ها به تاثيرگذاري و به حركت در آوردن ذهن پيروان خود مي پردازد. قوي بودن رهبر در بعد ترغيب ذهني، سبب مي شود كه او به همكاران خود كمك كند تا دربارة مسائل قديمي به شيوه هاي نو فكر كنند و به ارائة راه حل هاي جديد بپردازند. بعد ملاحظات فردي زماني به وقوع مي پيوندد كه رهبر داراي جهت گيري
توسعه اي(توانمند سازي) دربارة پيروان خود باشد و به تك تك آنها به عنوان هويت هاي مستقل توجه كند. (زين آبادي، 1390)

 

خصوصیت ویژه برند :پایان نامه درباره برند

 

خصوصیت ویژه برند

خصوصیت ویژه برند به یک دسته از خصوصیات انسانی که برند در ارتباط میباشند، اشاره دارد. خصوصیت ویژه یک برند باسابقه و قدیمی این است که عوامل احساسی و عاطفی وابسته به برند را قوت بخشیده و به افزایش ترجیح و قدرت توصیه و نفوذ و نهایتا توسعه اطمینان و وفاداری به برند میپردازد .

2-11-1¨ تحریک احساسات توسط برند

برندها قادر هستند احساسات مشتریان را تحت تاثیر قرار دهند. احساسات به عنوان یک عامل موثر که در تصمیمگیری مشتریان به ایفای نقش میپردازند، شناسایی شده دارای تاثیر عمیق بر عکس العمل مشتریان هستند. براش و آرتز [9] اذعان داشته اند که تحریک و تهیج احساسات در یک محیط خدماتی به ویژه خرده فروشی، بر ارزش ادراک شده و تصمیم خرید موثر است.

2-11-2¨ تصویر شخصی از برند

محققین به این موضوع که یک تصویر ذهنی از برند خدماتی متشکل از مشخصه ها، نتایج وظیفه ای و مفاهیم نمادین مشتریان که با یک خدمت خاص مرتبط بوده، اشاره نموده اند. خلق و ایجاد یک تصویر ذهنی مناسب به عنوان یک دارایی ناملموس برای سازمان تلقی میگردد. بنابراین یک برند، نیازمند یک تصویر و یک جایگاه یابی برجسته به منظور کسب موفقیت است.

2-11-3¨ ارزش کارمزد ادراک شده

قیمت دارای ارتباط قوی با تصویر برند بوده و شاخص قدرتمند کیفی است. همچنین قیمت در تصمیم گیری مشتریان موثر بوده چرا که انتخاب برند توسط یک مشتری به تعادل ادراک شده بین قیمت یک خدمت و مطلوبیت آن وابسته است.

2-11-4¨ عملیات و فعالیت خدمات

بخش خدمات بانکی تا حد زیادی فرایند محور است. به منظور ایجاد ادراک مثبت و ماندگار در طی این تعامل، عوامل مرتبط با کیفیت این خدمات نظیر اطمینان، پاسخگویی و همدلی می­باید به عنوان بخش و قسمتی از تجربه مشتری در نظر گرفته شوند. عوامل مذکور میتوانند به اعتماد و اطمینان و در نهایت به رضایتمندی و وفاداری مشتریان منجر گردند. فقدان این عوامل میتواند سطوح بالایی از عدم رضایتمندی مشتریان را ایجاد کرده و به گرایش آنها به سمت رقبا منجر منتهی گردد.

 

 

2-11-5¨ محیط

یک روش موثر به منظور ملموس نمودن یک برند این است که در حد امکان از عناصر فیزیکی مرتبط با برند استفاده نمود. کراکر معتقد است محیط خدمت میتواند بر احساسات، ادراک و واکنشهای فیزیکی و فیزیولوژیک گردشگران تاثیرگذار باشد و در نتیجه بر ارزیابی ها و رفتارهای آنها نیز موثر میباشد. محیط فیزیکی مانند تمیزی و زیبایی اماکن گردشگری، در دسترس بودن امکانات رفاهی،جذابیت محیط وفضای گردشگری تاثیر زیادی بر رضایتمندی گردشگران، کیفیت ادراک شده و تمایل به رجوع مجدد گردشگران و توصیه به دیگران از طرف آنها دارد

مفهوم توانمندسازي:پایان نامه درمورد مشتری مداری

 

توانمندسازي[1]

توانمندسازي مفهومي است كه به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به كار ميرود. اين ايده اي است كه ريشه در نظريه ها و راهبردهاي قديمي تر سازمان داد. توانمندسازي بعنوان ايده هاي مرتبط با عملكرد و نوسازي سازماني؛ آشكارترين ريشه هايش را در تشريح نظريه داگلاس مك گريگور[2] دارد.

توانمندسازي ايده اي است كه در تجاربي مانند رهبري دموكراتيك، مديريت مشاركتي،‌ دواير كيفيت و درگيري كاركنان در كار تجلي يافته است(مختاری زاده،  1383:24).

توانمندسازي فرآيند قدرت بخشيدن به افراد است در اين فرآيند به افراد كمك مي كنيم تا بر احساس ناتواني و درماندگي خويش چيره شوند، تواناسازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد منجر مي شود) وتن و كمرون، 1388(

توانمندسازی ابزاری است که به وسیله آن مدیران قادر خواهند بود سازمان‌های امروزی را که دارای ویژگی‌هایی چون تنوع کانال‌های نفوذ، رشد، اتکا به ساختار افقی و شبکه ایی، حداقل شدن فاصله کارکنان از مدیران و کاهش تعلق می‌باشند، به طور کارامد اداره کنند( الوانی، 32:1388).

معني متداول توانمندسازي آن است كه ارزشها، اميدها و ابتكارات مرتبط با توزيع اختيارات و تقسيم قدرت در سرتاسر سازمان  راتشريح مي كنند. كاربردآن در چنين عبارتهايي بيان مي شود .

  • دادن اختيار به رده هاي پايين سازمان در حد امكان .
  • واگذاري حل مشكل به افرادي كه به آن نزديك ترند .
  • واگذاري شغل به افراد و عدم ايجاد مانع به منظور اينكه بتوانند كارشان را انجام دهند .
  • افزايش احساس مالكيت نسبت به كار و سازمانشان .
  • اجازه دادن به تيم ها كه خودشان را اداره كنند .
  • جلب اعتماد كاركنان به منظور انجام كارهاي درست (مختاری زاده، 1383:26).

 

 3-2 عوامل موثر بر توانمندسازی

پیشینه تحقیقات نشان می دهد که هر یک از صاحب نظران سازمان و مدیریت، یک یا چند عامل را با توانمندسازی مرتبط می دانند. این تحقیق عوامل موثر بر توانمندسازی در قالب چهار دسته عوامل سازمانی، مدیریتی، فردی و محیطی دسته بندی کرده و به اختصار توضیح داده شده است.

 

1-3-2 عوامل سازمانی

مجموعه شرایط و بسترهایی که زمینه اقدامات مدیریتی را برای مدیر سازمان و سایر کارکنان در راستای دستیابی به اهداف سازمان مهیا می نماید. برخی از مولفه های سازمانی موثر بر توانمندسازی عبارتند از:

  1. ساختار سازمانی: الگویی که چارچوب روابط و اختیارات واحدهای سازمان را تعیین می کند.
  2. هدف و چشم انداز: تصویر روشن و چالش برانگیز با قابلیت اندازه گیری از آینده سازمان
  3. دسترسی به منابع: مجموعه منابع و اختیاراتی که افراد و سازمان برای رسیدن به اهداف سازمان در اختیار دارند.
  4. نظام ارزشیابی عملکرد: سیستم تامین بازخورد مداوم درباره چگونگی عملکرد مدیران که نتایج این سیستم چگونگی ارتقاء شغلی، پرداخت پاداش و اعطاء امتیازات را فراهم می کند( مجدالدین، 1391).

 2-3-2 عوامل مدیریتی

مجموعه اقداماتی که مدیر سازمان در راستای وظایف مدیریتی خود، به منظور دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ می‌نماید. این اقدامات شامل: تفویض اختیار، سهیم نمودن در اطلاعات، سبک مدیریت و استقلال و آزادی عمل است(بلانچارد و همکاران،1998).

  1. تفویض اختیار: فرایندی که طی آن مدیران قدرت تصمیم گیری را به زیر دستان انتقال می‌دهد.
  2. سهیم نمودن در اطلاعات: طراحی ساز و کارهای اجرایی مناسب به گونه ای که مجموعه اطلاعات به صورت آبشاری در سراسر سازمان توزیع شود.
  3. سبک مدیریت: الگوی رفتاری پایدار مدیران در محدودیت یا مشارکت دادن افراد در تصمیم گیری های کلان سازمان اعم از سبک های مستبدانه، مشارکتی، دستوری و….
  4. استقلال و آزادی عمل: استقلال به درجه آزادی عمل و کنترل بر روش های انجام کار در طرح ریزی و چگونگی انجام وظایف شغل مدیران تاکید می‌کند.

 

3-3-2 عوامل فردی

 مجموعه ویژگی های ذاتی و اکتسابی است که افراد را برای بر عهده گرفتن مسئولیت فردی و شغلی در سازمان آماده می سازد(Conger and Kanungo, 1988:231).

  1. احساس خودکارامدی: باورهای فرد نسبت به توانایی های خود در انجام موفقیت آمیز وظایف.
  2. آموزش و تجربه کاری: داشتن تخصص و تجربه کاری که یک فرد در حوزه شغلی خود واجد آن است.
  3. نگرش: تمایل فرد برای رفتار کردن به شیوه ای نسبتا خاص نسبت به یک موضوع یا پدیده.
  4. برانگیختگی هیجانی: جایگزین کردن احساسات منفی مانند ترس، نفرت، نگرانی و… با احساسات مثبت مانند هیجان، اشتیاق و دوست داشتن.

 

4-3-2 عوامل محیطی

مجموعه عوامل پیرامونی که سازمان، گروه ها و افراد را در برگرفته و تمامی اقدامات و فعالیت های آن ها را تحت تأثیر قرار می دهد. این عوامل عبارتند از:وضعیت سیاسی، وضعیت اقتصادی،وضعیت اجتماعی و فرهنگی، وضعیت زیست محیطی(بلنچارد،2003:113).

[1] empowerment

[2] – Douglas MC Gregor

تعاریف عدالت سازمانی:پایان نامه درباره عدالت سازمانی

 

تعاریف و مفاهیم عدالت سازمانی

یکی از دشواریهای بحث عدالت، ابهام در تعاریف و معانی آن است. زبان عربی برای برخی واژه‌ها بیش از ده مترادف دارد و واژه عدالت نیز واجد چنین مترادفهایی است. بنابراین برای هر جنبه‌ای از عدالت معانی متعددی وجود دارد که شاید مهمترین آنها قسط، قصد، استقامت ،وسط، نصیب،حصه، میزان، انصاف وغیره باشد. فرهنگ لغات آکسفورد عدالت را به عنوان حفظ حقوق با اعمال اختیار و قدرت و دفاع از حقوق با تعیین پاداش یا تنبیه توصیف کرده است. اما آنچه در تعاریف این واژه به مقاصد ما نزدیکتر است مفهوم عدالت به معنای برابری و تساوی، دادگری و انصاف، داوری با راستی و درستی و مفاهیم دیگری از این قبیل است(اخوان کاظمی،1389).

مطالعه عدالت در محیط  های کاری در سالهای اخیر رشد چشم گیری داشته است                                      (ژانگ و همکاران[1]،2012). تحقیقات نشان داده اند که فرآیندهای عدالت نقش مهمی را در سازمان ایفا می کنند و چگونگی برخورد با افراد ممکن است که باورها و احساسات و نگرش های افراد را تحت  تاثیر قرار دهد. به علت گستردگی پیامدهای رعایت عدالت، بررسی اثرات درک از عدالت در سازمانها توجه بسیاری از محققان منابع انسانی، رفتار سازمانی و روانشناسی سازمانی / صنعتی را به خود جلب کرده است(بیش[2]،2007). عدالت سازمانی مربوط به دیدگاه کارکنان می شود که آیا سازمان با آنها با عدالت برخورد می کند یا نه؟(الانین[3]،2011).

در تحقیقات علوم انسانی، عدالت سازه ای تلقی می شود که در فضای روابط اجتماعی ایجاد می گردد. در یک رویکرد در صورتی یک عمل عادلانه به حساب می آید که بیشتر افراد آنرا عادلانه ادراک نمایند. مطالعه درباره عدالت سازمانی در سی سال اخیر رشد قابل ملاحظهای داشته است و مجموعه ای از تحقیقات آزمایشگاهی و میدانی را در بر می گیرد. جالب آنکه موضوع عدالت سازمانی، یکی از پر ارجاع ترین موضوعات مطالعه سازمانی، در دهه های اخیر بوده است(الوانی و پورعزت، 1390(.

الكساندر و راندرمن[4] ( 1997 ) تاكيد مي نمايند كه احساس عدالت در سازمان به صورت مستقيم بر تمايل به جابجايي و ترك خدمت تاثيرگذار خواهد بود. گرین برگ[5] معتقد است که ادراک عدالت سازمانی، برای اثربخشی عملکرد سازمانها و رضایت افراد در سازمان ضرورتی اساسی است و سازمان باید در جهت تحقق این مهم، همه تلاش و کوشش خود را به کار گیرد . عدالت سازماني” با توجه به پويايي و دگرگوني محيط به عنوان حوزه مطالعاتي جديد اهميت ويژه اي براي مديران و كاركنان پيدا نموده است.عدالت در سازمان بيانگر برابري و لحاظ كردن رفتار اخلاقي در يك سازمان مي باشد.گرينبرگ طي مطالعاتش نشان داد كه مديراني كه هنجارهاي سازمان را با رفتارهاي غير منصفانه و ناعادلانه نقض مي كنند،باعث مي شوند كاركنان واكنش منفي نسبت به اين رفتارها نشان دهند بنابراين انعكاس عدالت سازماني در رفتار مديران باعث مي شود تا شرايط خوبي هم براي سازمان و هم كاركنان به وجود آيد(الوانی و پورعزت، 1390(.

همانطور كه گرينبرگ ) 1988 ( گفته است ما در حال  وارد شدن به دوره اي هستيم كه مسائل انصاف و عدالت  در اشكال مختلف و متفاوت به صدر موضوعات و مطالعات  مطرح در حوزه تعالي سازماني صعود خواهند كرد. مشابه با گرينبر گ، اولريش[6] (1998( نيز عقيده دارد كه نيروهاي رقابتي كه امروزه مديران با آن روبرو مي شوند، سازمانها را مجبور خواهد كرد براي بقاع و تضمين آينده  خود بسوي تعالي سازماني مطلوب حركت نمايند.

کمبل[7] عدالت سازمانی را بیانگر ادراکات کارکنان از برخورد منصفانه سازمان با آنان می داند(کمپل،2008).

عدالت سازماني به ادراك كاركنان از انصاف و رفتارهاي عادلانة شغلي اشاره مي كندعدالت” والاترين ارزش انساني و گوهري گرانبها در راه تحقق حقوق بشر است . آرمان اصلي انسان ها رسيدن به عدالت است . افلاطون مي گويد عدالت يعني قرار گرفتن هر چيز در جاي خودش.( كاتوزيان 1387) همچنين “عدالت سازماني” را مي توان بصورت مطالعه برابري در كارتعريف نمود(غفوري و گل پرور، 1389 ).

در ابتدا صاحب نظراني چون آدامز[8] تئوري” عدالت اجتماعي” رامطرح كردند . آن ها بيان كردند كه مبادلات اجتماعي كه افراد دريافت مي كنند بايد عادلانه باشد . پس از آن محققان برابري ادراك شده از تصميمات تخصيص منابع مثل سطح پرداختي به شخص و تخصيص بودجه به يك بخش را مورد توجه قرار دادند. محققان بعدي نشان دادند كه افراد يك حد معيني از نابرابري را مي پذيرند(کراسپنزو،2012)

از طرفي بر اساس نظريه‌ برابري اگر افراد احساس كنند با آنان ناعادلانه برخورد شده است برانگيخته مي‌شوند تا عدالت را در ميان خودشان برقرار سازند. از اين رو مديواني كه براي برخورد با مساله «احساس بي عدالتي» از راه‌هاي موقت استفاده مي‌كنند با مشكلات جدي مواجه مي‌شوند. گسترش نقش نظريه برتري و تشريح نگرش‌ها و رفتار كاركنان از برخوردهاي منصفانه در كار است كه خود به‌شناسايي سه جزء متفاوت از عدالت سازماني يعني عدالت رويه‌اي عدالت توزيعي مراوده‌اي منجر گرديد ( رضائيان 1384).

 

 

 

آدامز  بر ادراك عادلانه بودن پيامدها تأكيد داشت و ادراك كاركنان از توزيع عادلانة پيامدها را عدالت توزيعي[9] ناميد. مطالعة عدالت رويه اي[10] ادراك عادلانه بودن فرايندهايي كه توسط آن ها پيامدها تعيين مي شوند نيز به دنبال مطالعة عدالت توزيعي آغاز شد و يافته هاي پژوهشي نشان داد فرايندهايي كه پاداش ها به وسيلة آن ها تعيين مي شوند به اندازة توزيع پاداش ها اهميت دارند و عادلانه بودن آن ها به همان اندازه مهم است. نهايتاً دربارة عدالت تعاملي بر مبناي انصاف ادراک شده از ارتباطات بين شخصي مرتبط با رويه ها ي سازما ني و کيفيت ارتباطات بين شخصي مطالعه شد.

 

كراپانزونا و مسترسون[11] بيان كردند كه عدالت تعاملي در مقايسه با عدالت رويه اي عملكرد شغلي را بهتر پيش بيني مي كند. عدالت رويه اي بيشتر با سازمان و خط مشي هاي سازماني ارتباط دارد در حالي كه عدالت تعاملي بيشتر با سرپرست مرتبط است(راپ و کروسپانزو،2012).

 

رعایت عدالت سازمانی توسط مدیران، موجب افزایش تعهد کارکنان به سازمان، ابداع و نوآوری و ماندگاری آنان در سازمان و در نهایت موجب موفقیت و پیروزی سازمان می شود و جامعه را از منفعت سازمان و تلاش کارکنان بهره مند می نماید(الوانی و پورعزت، 1390: 49(.

 

 

 

 

در رابطه با  انواع عدالت نظریه های مختلفی وجود دارد که در شکل 1 نشان داده شده است.

شکل 2-7- نظریه عدالت و سیر تکاملی آن (خنیفر و امیری،183:1389 )

 

[1]  Zhang et al

[2] Bish

[3] Elanain

[4]  Alexander, & Ruderman .

[5]  Greenberg.

[6] Ulrich .

[7] Campbell

[8]. Adams

[9] . Distributional justice

[10]  Procedural justi.

[11] . Masterson

نظریه های رفتاری و شناختی ؛پایان نامه در مورد بیمه

 

16 نظریه های رفتاری و شناختی

دومین طبقه بندی در نظریه های معاصر انگیزش، دو دیدگاه رفتاری و شناختی است که مورد مطالعه و بررسی قرار می دهیم.

2-17-1 دیدگاه های رفتاری

اسکینز این فرض را مطرح می کند که علت های رفتار بیرون از ارگانیزم قرار دارند. بنابراین، کل موضع علم رفتار انسان، کشف و توصیف کردن قوانینی است که بر تعامل های بین ارگانیزم و محیط حاکم هستند. همچنین پیامدهای رفتار، احتمال وقوع دوباره ی آن رفتار را تعیین می کنند. اسکینز به طور کلی در یادگیری دو رویداد تقویت مثبت و تقویت منفی را بیان می دارد و نشان دهنده آن است که اگر نتیجه ی رفتاری به پاداش منتهی شود تکرار خواهد شد، وگرنه اگر تنبیه در پی داشته باشد از میان خواهد رفت. در اصل دیدگاه های رفتاری، رفتار را آموختنی می دانند و به همین خاطر مبنای رفتارهای انگیزشی را به محیط بیرون نسبت می دهند.

2-17-2 دیدگاه های شناختی

برعکس الگوهای رفتاری، کلین در دیدگاه شناختی، فرایندهای درونی موجود زنده را مد نظر قرار می دهند. نظریه های شناختی چنین فرض می کنند که انسان اطلاعاتی را که از محیط می گیرد، پردازش کرده و سپس تفسیر و تحلیل می نماید. در این الگو انسان به عنوان تصمیم گیرنده، پس از دریافت شرایط محیطی به پاسخی که از دید وی مقتضی است، متوسل می شود. در این دیدگاه به فرایندهای شناختی در تسلسل و تداوم رفتار اهمیت زیادی داده می شود. فرایندهای درونی موجود زنده به عنوان میانجی مابین محرک و پاسخ به حساب می آیند و پژوهشگران معتقدند که فرایندهای میانجی بر تسلسل یا تداوم رفتار مسلط هستند. از دید آنان تنها وقتی می توان رفتار را درک کرد که عامل مداخله گر شناخته شود. همه ی دیدگاه های شناختی در این مورد که مردم فکر می کنند و افکار آنان نقش عمده ای در رفتارشان دارد، مشترک هستند. سه مورد از فرض های بنیادی این دیدگاه به شرح زیر می باشد:

  • هر فرد با تفاوت های فردی بسیار زیاد و متمایز از دیگران متولد می شود.
  • انسان بر پایه ی ارزیابی نتایج احتمالی هر رفتار، تصمیم می گیرد.
  • رفتار معنی دار انسان براساس ساختار نیازی او شکل می گیرد(قاسمی،1390، 247-248)